最近，双星集团（以下简称“双星”）与韩国产业银行在韩国首尔完成锦湖轮胎株式会社（以下简称“锦湖”）股权交割。双星以约39亿元持有锦湖45％股权，正式成为其控股股东。韩国产业银行等债权团将继续持有23％的股份，保持第二大股东地位。至此，这个被称为国际上“最曲折、最壮丽、最离奇”的跨国并购案尘埃落定。
这场跨国并购历时近两年，一波三折，市场的巨大推动力在其幕后暗涌。
■重组案初告失败
2000年左右，锦湖开始逐步进行全球扩张。过度投资等战略失误，导致其陷入现金危机。2009年全球金融危机爆发后，锦湖将大部分股权出让给银行，以免破产。
然而，危机并未完全解除。在2011年央视“3·15”晚会上，锦湖大量用废料制造轮胎的行为被曝光。3月21日，锦湖正式发布道歉声明，宣布召回所有违规产品。
2015年，锦湖营业收入为3万亿韩元（约合182.2亿元人民币），净亏损674亿韩元（约合4亿元人民币）。最终，该公司只得走上出售股权这条路。
2016年9月，锦湖42.01％股权将被出售的消息发布，立刻吸引多家企业参与竞标。双星介入锦湖资产重组案，凭借在中国市场的优势，战胜德国大陆、法国米其林、上海航天和中国化工等10多家竞购方，在2017年1月18日以非价格因素中标，并在3月13日与锦湖签署了股权转让协议。这一蛇吞象式的跨国并购遭遇政治因素、韩方工会阻挠等各种障碍。
锦湖工会害怕锦湖股权被收购可能导致技术外流、本国产量下降甚至减薪或工人下岗，组织了两次大规模工人集会坚决抗议。之后，韩国社会各界公开表示反对收购。为此，双星集团还特意承诺：保留锦湖所有员工岗位，提升锦湖轮胎品牌价值。
之后，锦湖会长朴三求提出将锦湖商标的版权使用费从2016年销售额的0.2％提升至0.5％。双星方面表示，商标使用费一并包含在收购价格内，坚决不退让。收购案就此陷入僵局。双星与韩国产业银行在2017年9月6日宣布无责任终止协议，重组初告失败。
■中国市场的诱惑力
经营业绩日益下滑的锦湖在股权买卖终止后更加艰难。锦湖管理层主动提出削减年薪、取消带薪休假等降低成本的措施，却同样遭到工会反对。锦湖债权人在今年2月又提重组方案，并警告工会：“如果你们不同意重组，那么，我们将不再继续支持锦湖。这样就很有可能导致锦湖破产。”
正当人们慢慢淡忘这桩颇具戏剧性的跨国并购案时，双星及其子公司星微韩国有限公司（以下简称“星微韩国”）在今年3月与锦湖轮胎债权人代表韩国产业银行签署协议约定：星微韩国将向锦湖增资6463亿韩元，以5000韩元/股的价格认购锦湖发行的12926.71万股普通股，认购后持有锦湖45％的股份并成为其控股股东。
“开拓中国市场也就解决了锦湖的最大问题，这是双方并购谈判得以重新启动的主要原因。”双星有关负责人认为，中国市场对韩国锦湖挽回业绩下滑的颓势极为重要。
韩国政府希望工会等各方能够分担痛苦，从大局出发，引进中国资本，尽快实现锦湖经营正常化。韩国政界人士呼吁：“大家应当尽量排除政治因素干扰，用纯经济办法对待锦湖股权买卖问题。”经过双星、韩国产业银行和锦湖管理团队努力，在韩国诸多政要支持下，锦湖股权买卖才获得工会同意并签署有关协议。
锦湖共有约一半的轮胎产能布局在中国。近年来，其业绩大幅下滑，很大程度是由于在华轮胎销量下降。知情人士透露，锦湖债权团从该公司发展的角度考虑，特意在中国挑选了一位股东。
上次的重组路径是大股东拿到资金后撤出，此次并购是将资金投入锦湖，原有大股东成为第二大股东。这样可以减少投资风险，同时，原有股东还能帮助双星协调各方面资源。
■并购的成功在于整合
中国早就成为世界最大的轮胎生产国，却一直缺少世界级企业。双星收购锦湖，在规模上一步跨入国际轮胎行业前十强，也将成为中国最大的轮胎制造企业。
锦湖在中国市场外有五家生产基地和四家研究开发中心。收购锦湖后，双星利用锦湖在全球的产业布局，可有效地应对各国反倾销，化解国际贸易战的影响。
不过，“成功的并购”不等于“并购的成功”。整合的效果才是决定并购成功与否的关键。中国橡胶工业协会会长邓雅俐在接受《中国汽车报》记者采访时说：“双星收购锦湖之事仍在办理之中，具体整合情况还不大好讲。”
中国汽车产销量已连续九年居世界第一位，但轮胎产业还是“大而不强”。中国橡胶工业协会秘书长徐文英认为，双星收购锦湖股份，将加速轮胎行业优化整合。山东省橡胶行业协会会长张洪民公开表示，如果双星全钢子午线轮胎开发生产优势和锦湖半钢子午线轮胎开发生产优势整合得好，对双方都是好事。
但是，双星必须慎重地对待中韩文化差异问题，从长计议。中国汽车工程学会副秘书长闫建来在告诉《中国汽车报》记者：“双星与锦湖整合，中韩文化差异的障碍很大。双星不宜以中国文化观念对待锦湖。中国文化包容性很强，韩国文化包容性没那么强。韩国企业在中国发展得很好，中国企业在韩国发展得不那么好，原因就在于此。”
中国机电产品进出口商会汽车分会秘书长孙晓红表示：“在韩国，劳工关系矛盾错综复杂，导致工人罢工成风。双星收购锦湖，最难整合的或许就在于此。”
中国航空汽车系统控股有限公司高级专务周世宁介绍称：“我们收购发达国家企业，有成功整合的经验——我们不委派总经理、副总经理，只是在被收购企业设立董事会办公室，派人参加经营工作会议、了解情况，为董事会制定投资计划提供依据。我们对被收购企业的考核只注重利润增长率和新增多少订单。发达国家企业一般承受不起违法违规的损失，生怕发生安全或质量事故。因此，如何降低成本、如何保护生产安全、提高产品质量等问题统统由被收购企业考虑解决。这样就避免了文化冲突，也为外方提高工资待遇提供了足够合理的空间。为外方创造了宽松的生产经营环境，能够充分调动他们的生产经营积极性。”
但愿有识之士的意见和建议，对双星和锦湖未来整合有所启发和帮助。（中国汽车报）