8000 亿的同城货运市场，单量位于前列的 58 到家速运也不过只占市场份额 0.2%，如果有一些能提升效率的新玩法，也并非没有机会。 毕竟无论是 2 小 B 还是 2 大 B，同城货运领域玩家已不在少数，前者如58 到家速运、一号货车、1号货的、蓝犀牛、速派得等，后者如云鸟配送、运拉拉等。面向小 B 的同城货运公司普遍从批发市场切入，虽然由于距离短、价格低相较其他模式更容易标准化，但车辆供大于求、依赖补贴的问题仍没有解决。 咕咕速运于 2015年11月 上线产品，其第一阶段看起来和市场上的竞品相似，输入接送地点、用车时间、所需车型和额外服务，推送至司机端进行抢单，而后商户反向选择司机成交。其主推地区为北京东北部地区，截至 2015年 底，两个月的时间日单量已达到 1000 单左右，注册商户数 6000 余家，客单价稳定在 70 元左右（定价策略是 50 元 10 公里），用户重复下单率 70%。 2 个月达到这个运营数据不可谓之不快，但该公司只有 5 名地推人员，推广效率主要体现在以下几点： 上游客户高度集中，且前期专注于北京东北部地区市场，便于集中推广； 在前期推广时给予平均每单 20 元的补贴；
得益于友商在业务较为庞大时的管理问题，比如客户无理由投诉后对司机的惩罚过于苛刻，在 APP 中内置监控代码，发现司机装有其他竞品 APP 便勒令其到公司当面删除，拖延账期等等，一些司机难以承受便跳了出来。咕咕速运有 80%的司机都来自竞品培养过的用户。 在此基础上，咕咕速运又瞄准了快递加盟商闲置运力资源的再利用，并已与圆通速运签下了合作协议。 众所周知，圆通采取的是加盟模式，其在北京的加盟商有 80 余家。由于总部对加盟商配送时效的要求，后者会在区域配送中心（北京的 RDC 在顺义）附近建仓分货，并由自购的车辆将快件送到末端配送站点、取回配送站点揽收的快件。不过为了每年十一月的快递浪潮，这些加盟商往往会购置较多的车辆以满足高峰需求，但在平日里的波谷时段这些车辆存在大量的闲置。对于圆通而言，每年十一月的日均单量基本等于第二年全年的日单量，其闲置情况可想而知。咕咕速运与圆通的合作便是基于此背景，将后者的闲置运力放到咕咕的平台上接单，为入驻电商平台的商户进行落地配，同时也可以由圆通的末端配送人员帮助咕咕速运完成最后一公里配送。
此外，该公司希望发掘司机中的 “手艺人” 并将其形成特殊的增值服务。闫峻告诉 36 氪，大部分货车司机并非从一开始就专职开车，也做过诸如冰箱修理工、水管工、装修工人等蓝领职业，而这些服务其实是可以和货运相衔接的。比如运送一个灯具上门，随后附加安装服务。
闫峻表示，将对怀有不同技能的司机分为不同组别进行管理和培训。同时在前端以模块化的插件式服务展现给用户，除了上述的几个例子之外，还可以包括钢琴、鱼缸拆卸搬运等需要经验与技巧的服务。
这些需求实际上频率并不高，属于个性且零散的增值服务，闫峻的逻辑是只要掌握住司机这一核心资源便能在送货之外发挥价值。咕咕会建立一个司机成长体系，筛选出能提供特殊服务的司机，其路径是众包司机-五星司机（获得更高的接单权限）—车队司机（可以输出技能）—车队长（管理小组织）—司机管理员，使其通过获得更多的订单、收入来获得持续工作的动力。
当然，这一切的前提还是该公司能够通过车货匹配获得足够多的用户与司机，否则后面的设想很难实现。现在来看，在早先进入者的压力之下后发制人并非易事，即使暂时有补贴支撑，这个落地的行业也极需要足够的执行力。
团队方面，咕咕速运创始人兼 CEO 闫峻曾任快的打车副总裁、合并后的滴滴快的政府公务用车项目负责人，并有 UPS 销售和政府组织工作经验；联合创始人兼 COO 陈嘉鑫曾任快的打车华南大区负责人，负责了快的打车在华南区域的出租车、专车、快车和代驾业务，在此之前于宝洁负责供应链、渠道业务；另一位联合创始人兼 VP 刘非曾任圆通速递妈妈店总经理，管理全国数百家终端零售店，之前在 IBM 做过 11年 技术研发与咨询管理。
咕咕速运于 2015年10月 创立之初获得了上市公司宁波富邦集团下属的富邦物流千万级天使融资。